segunda-feira, 16 de maio de 2011

Adaptação é a palavra de ordem no mercado

Especialistas em carreiras, como Tom Peters, preveem que o emprego em escritórios, aquele que os norte-americanos chamam de colarinho branco, é um bicho em franca extinção e deverá desaparecer nos próximos anos, pelo menos da forma como está configurado hoje. Em seu lugar, haverá duas novidades: uma nova relação empregatícia e uma maneira de trabalhar totalmente diferente daquela que conhecemos desde o início do século 19.

Essas novidades não representam mudanças radicais como podem aparentar. Basta lembrar que, há cem anos, as mensagens ainda eram escritas à mão e transportadas por mensageiros; a escrita era penosamente lenta; e as fórmulas e anotações jaziam em enormes livros e caixas. O modo de trabalhar, pelo menos no tocante às funções de escritório, não havia mudado muito desde o fim da idade média.

No século XX, o mundo passou por uma revolução tecnológica e administrativa que mudou as relações de trabalho. O telefone, as máquinas de escrever e calcular, o advento das copiadoras, da microfilmagem, do telex, do fax, da telefonia por satélite, do celular e, principalmente, do microcomputador ligado à Internet mudaram progressivamente a organização do trabalho nos escritórios. Hoje, a própria relação empregatícia está migrando para contratos mais flexíveis. O trabalho temporário ou por projeto cresceu de forma vertiginosa, enquanto funções foram terceirizada ou quarteirizada. Parafraseando o poeta e compositor Vinicius de Moraes, que o emprego seja eterno enquanto dure.

As modernas tecnologias proporcionam grande mobilidade e, em muitos segmentos, não é mais necessário que as pessoas se desloquem diariamente para a empresa. Principalmente nos Estados Unidos e Europa, um grande contingente de profissionais já trabalha em suas casas ou em qualquer lugar que deseje.
Porém, nessa era de informação, mobilidade e conhecimento instantâneo, surge a necessidade de equilibrar as habilidades básicas e específicas dos gestores e profissionais. 

Elas precisam ser adaptadas às mudanças do mercado. A cada inovação tecnológica, a cada atualização ou extinção de serviços, é necessário rever conhecimentos, estar aberto para incorporar outras habilidades e aprender. O ritmo, obviamente, é alucinante: nem bem se familiarizaram com o computador, o executivo tem de dominar e incorporar ao seu cotidiano tecnologias emergentes como iPod, iPad e outras inovações.
A pessoa que tem mente curiosa e criativa é o profissional mais capacitado para atender às expectativas do mercado de trabalho atual.

Toda grande mudança gera grandes oportunidades. Os perdedores de amanhã serão aqueles que não querem aprender a se adaptar às novas realidades que virão. Os ganhadores serão aqueles, de todas as idades, níveis hierárquicos e funções, que se mostram disponíveis para assimilar novos conhecimentos e tendências. A capacidade de adaptação é, portanto, uma das principais características do profissional de hoje.


Marcelo Mariaca
É presidente do conselho de sócios da Mariaca e professor da Brazilian Business School.

domingo, 1 de maio de 2011

Rodízio aumenta o potencial dos colaboradores

Passagem por diferentes áreas da empresa, chamada de job rotation, amplia a visão estratégica do negócio.
Técnica faz com que profissionais entendam melhor os impactos de seu trabalho nos resultados .

Os funcionários que conhecem a empresa profundamente, possuem uma visão sistêmica do negócio e buscam novas ações estratégicas para aplicar no cotidiano da organização fazem parte de um modelo ideal de colaborador, segundo os especialistas. "Profissionais assim conseguem trazer resultados mais positivos, mas isso só é possível se houver uma abertura na organização. Um recurso eficaz que permite que as pessoas conheçam e compreendam o funcionamento da organização é o job rotation", afirma Simone Viana, analista de recursos humanos e headhunter da Global Network.

O job rotation é uma espécie de rodízio, no qual os colaboradores passam por diversos setores da empresa, com o objetivo de propiciar novas habilidades, conhecimentos e atitudes que possam contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organização. "Quando o profissional entende que as suas ações podem ter diferentes impactos nas mais diversas áreas da empresa, ele irá pensar com muito mais cautela antes de agir e tomará decisões que tragam benefícios ao todo e não apenas a sua área específica de atuação", ressalta.

Ter uma visão ampla é fundamental para que o negócio e os profissionais progridam e o job rotation permite esta flexibilidade, desde que o administrador conheça esta técnica e os funcionários entendam o seu funcionamento. "As regras devem ficar bem claras e a comunicação sobre o programa deve ser transparente. Normalmente o job rotation é utilizado para executivos, trainees e estagiários, considerados possíveis líderes, o que pode causar insegurança nos demais profissionais", observa a analista.

Simone destaca que a técnica é indicada para organizações de qualquer porte, tendo resultados mais evidentes nas grandes empresas, já que seus setores possuem um maior distanciamento.
Para os profissionais, de acordo com a analista de recursos humanos, a vantagem é que, ao conhecer a empresa como um todo, sua capacidade para adquirir mais responsabilidades é intensificada, assim como as habilidades necessárias para assumir novos desafios e novas funções.
A implantação do job rotation exige planejamento e o envolvimento de todas as áreas da empresa para que os resultados sejam positivos. O processo deve ser bem conduzido e é necessária a capacitação de todos que irão participar, por meio de treinamentos e orientações. "Todos os setores devem estar alinhados, em especial as áreas de liderança como a diretoria. Após a implementação o processo deve ser acompanhado e os profissionais devem receber o feedback", acrescenta.

http://www.moginews.com.br/materias/?ided=1186&idedito=35&idmat=91649

Cresce a preferência pelos mais jovens para a gerência

Investimentos na carreira têm feito a diferença, mas a ansiedade em excesso pode atrapalhar.
Katia Brito - Jornal Mogi News

O desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais favorecem os jovens executivos em sua rápida ascensão profissional .

Os cargos de liderança em empresas de diversos segmentos têm sido ocupados por profissionais cada vez mais jovens. Pesquisas indicam que, atualmente, mais de 20% dos gerentes do País pertencem à chamada geração Y, ou seja, de nascidos entre as décadas de 1980 e 1990.
Para a psicóloga da Nic Recursos Humanos Julia Grieco do Prado, este é um fenômeno dos últimos anos, provocado pelas competências comportamentais desta geração que os conduzem para os cargos de liderança. "São jovens que não demoram para colocar uma ideia em prática e se arriscam mais em estudos e projetos para alcançar a liderança. Eles acreditam mais em seu potencial e com isso assumem rapidamente uma melhor posição na carreira", observa Julia.
Outro fator importante, segundo a especialista, é o fato deste grupo iniciar os estudos ainda bem jovens, concluindo o ensino superior, pós-graduação e cursos de especialização. Toda esta capacitação faz com que eles desenvolvam competências técnicas, que os preparam melhor diante do cenário empresarial, possibilitando dessa forma explorar também as competências comportamentais necessárias para assumirem um cargo de liderança.
Entre as características que se sobressaem nestes profissionais, Julia ressalta a liderança, o foco em resultados, iniciativa e tomada de decisão, orientação para o aprendizado, empreendedorismo, criatividade e dinamismo.
Os programas de trainee são oportunidades para a demonstração destas habilidades e dos conhecimentos adquiridos na trajetória acadêmica. "O jovem assume responsabilidades e aprende constantemente a desenvolver sua carreira, dessa forma ele pode atingir o sucesso profissional com rapidez", observa a psicóloga.

Ansiedade
A dificuldade para reter estes talentos é um problema apontado pelo diretor-executivo da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marshal Raffa. "O imediatismo e a ansiedade dos jovens profissionais é um ponto difícil de ser trabalhado. Eles são preparados para assumir rapidamente um cargo de gerência e quando isso não ocorre ficam extremamente frustrados", alerta o diretor.
A recomendação de Raffa é para que o profissional faça um planejamento da carreira e verifique a possibilidade de crescimento que a empresa oferece e qual o período em que isto costuma ocorrer para avaliar se vale a pena aguardar uma oportunidade ou buscar novos horizontes.
Para as empresas, a dica é a criação de um programa de retenção de talentos para motivar seus colaboradores. O diretor-executivo também afirma que é preciso trabalhar a ansiedade e os objetivos profissionais no cotidiano dos jovens.

http://www.moginews.com.br/materias/?ided=1186&idedito=35&idmat=91646

sábado, 23 de abril de 2011

Artigo - Revista Você RH

O que os gestores têm feito - ou não - para preparar e reter talentos

*por Fernando Mantovani  

No contexto brasileiro de aquecimento econômico, muito se fala em retenção de talentos, escassez de profissionais qualificados no mercado, inflação salarial, dificuldade em lidar com profissionais da geração Y, aceitação de contraproposta (problema criado pelas próprias empresas), além da dificuldade de identificar, atrair e reter talentos.

Não se pode discordar de nenhum desses pontos. Mais do que isso, como ressalta sistematicamente o próprio Jim Collins, renomado pensador do management mundial da atualidade, as organizações de sucesso são aquelas que têm, antes de tudo, as pessoas certas.

Pouco se explora, no entanto, o fato de que é preciso entender profundamente o motivo que leva as pessoas a deixarem a organização a que pertencem. Logo vem a cabeça a questão da remuneração, mas fatores mais relevantes para os profissionais como relação com o superior imediato e qualidade de vida são deixados à margem.

É fato que a geração Y tem traumatizado empresas que já os veem com maus olhos. Os profissionais nascidos entre 1979 e 1999 prejudicam sua própria imagem por conta do alto grau de exigência em relação às empresas, mas falham gravemente na contrapartida.

Os profissionais da geração Y buscam evolução excessivamente rápida na carreira. Por outro lado não entendem que isto não é sustentável em uma empresa; almejam cargos mais importantes, mas não a responsabilidade dos mesmos; requisitam feedbacks constantes, mas apenas gostam de receber elogios e seu nível de comprometimento com a empresa é questionável.

Desconsiderado todos esses aspectos referentes à geração Y, também é importante analisar o outro lado e questionar se os gestores estão preparados para lidar com seus liderados, formar sucessores e efetivamente desenvolver pessoas.

Também compete à gestão eficaz buscar profissionais compatíveis com os perfis que elas podem absorver e reter, ou seja, não demandar profissionais qualificados demais para atividades excessivamente operacionais.

O mercado mostra que os gestores também têm falhado em suas tarefas. Nos últimos 12 meses os processos de seleção tornaram-se bem mais rigorosos e lentos. Ao mesmo tempo é notório o número de reclamações dos profissionais insatisfeitos com seus atuais empregadores.

Há, por exemplo, a falta de alinhamento de expectativas durante o processo de contratação. Informações como problemas de clima organizacional, carga de trabalho e tarefas operacionais excessivas, para citar apenas algumas situações, não são reveladas.

Em muitos casos é possível observar a inexistência de diálogo e comunicação aberta entre líder e equipe. Isso faz com que critério de promoção não seja claro. São também comuns promessas de crescimento, aumentos salariais, job rotation e treinamento. Não tão comuns são os cumprimentos dessas promessas. Programas de coaching e a preocupação dos gestores com ações de impacto de médio prazo, para a carreira e para a empresa, são relegadas.

Diante disso o mercado brasileiro aquecido torna a atração de profissionais qualificados cada vez mais complicada, mas ainda se olha pouco para a retenção. Quando o tema entra em pauta se pensa apenas na questão financeira e raramente o papel dos líderes da empresa neste processo é avaliado.

Será que temos as pessoas certas nas cadeiras certas? Aparentemente está cada vez mais nítido que os gestores não têm cumprido seu papel, principalmente ao gerenciar expectativa dos profissionais sob sua gestão. Ao mesmo tempo em que não há a comunicação de forma clara, percebe-se o receio na formação de sucessores em contratar profissionais melhores do que eles próprios e, principalmente, em tomar ações que afetem nas carreiras de seus liderados e de seus reportes no médio prazo e não apenas no seu bônus no final do ano.


*Fernando Mantovani é diretor de Operações da Robert Half em São Paulo

 

domingo, 17 de abril de 2011

Trabalhador tem o direito de pedir rescisão indireta

Este tipo de procedimento permite ao profissional se desligar e receber todos os seus direitos

 O empregador também tem suas obrigações, assim como os seus funcionários, que quando não apresentam um comportamento adequado com o ambiente de trabalho podem ser dispensados por justa causa, situação em que o empregado não recebe os direitos trabalhistas. Mas o que muitos desconhecem é que o funcionário pode desligar-se por meio da rescisão indireta, o que garante o pagamento de todos os direitos.

De acordo com o advogado trabalhista e membro da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), Subseção de Mogi, Laerte Silva, diante dos atrasos contínuos de salário ou falta de pagamento de outros direitos, o empregado pode comunicar o seu chefe sobre a rescisão indireta, tendo como base o artigo 483 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) que prevê falta grave do patrão como justo motivo para considerar rescindido o contrato de trabalho.
Mas ele explica que não é sempre que o patrão vai aceitar com tranquilidade esse tipo de rescisão. Por isso mesmo, o funcionário deve saber que, talvez, será preciso buscar auxílio na Justiça do Trabalho para transpor a recusa do empregador em pagar o que é de direito do trabalhador.
"O pagamento do salário é uma obrigação do empregador, e o atraso pode implicar em uma série de problemas para o funcionário, pois ao não receber o pagamento, certamente suas contas também serão pagas com atraso e com multa. O empregado precisa avaliar se é viável continuar em um trabalho, no qual o patrão não cumpre com a sua obrigação, e se o momento pede uma decisão definitiva, seguida de um esforço para procurar outro emprego", diz Silva.

O advogado conta que a legislação estabelece que o pagamento seja feito até o dia quinto útil ao mês seguinte trabalhado, por conta das desordens que ocorriam no passado, em que os patrões não respeitavam o dia para acertar o salário. Em relação a essa data limite para pagamento, Silva ressalta que, ao contrário que todos pensam, na contagem dos dias úteis, o sábado também é considerado dia útil, assim, se o quinto dia útil cair num sábado em que não tenha expediente, a empresa deve pagar o salário na sexta-feira.

"O atraso no salário não implica em um valor a receber corrigido, mas cabe à fiscalização do trabalho aplicar multa nas empresas que cometem esses abusos. Para que o trabalhador possa comprovar que o salário atrasou, ele deve assinar a folha de pagamento com a data certa que recebeu, mesmo que a empresa peça para ele colocar o dia em que deveria ter recebido".

Antes de tomar qualquer iniciativa, a orientação dada pelo advogado é que o empregado procure a administração da empresa em que trabalha para dialogar sobre qualquer problema que o esteja afetando diretamente. Outra alternativa é que se a categoria possui um sindicato, o funcionário pode recorrer a ele, por exemplo, diante do atraso de salário, pois a entidade sindical tem todas as informações necessárias sobre a área de atuação, inclusive outros direitos.
Caso o diálogo direto ou o sindicato não resolvam a situação, além de uma denúncia ao Ministério do Trabalho, o trabalhador pode procurar um advogado para defender a sua causa. O cidadão que não possui condições de arcar com os honorários de um advogado tem direito a um defensor público. Silva afirma que a pessoa tem até dois anos para reclamar os últimos cinco anos trabalhados.

sábado, 16 de abril de 2011

Indicação de Leitura.

Consultoria Interna de Recursos Humanos : 
Conceitos ,Cases e Estratégias
Autor: Elizenda Orlickas 

Editora: MAKRON Books, 1998 
Consultoria Interna de Recursos Humanos é fruto da vasta experiência da autora em empresas inovadoras na gestão de RH. Além do conteúdo teórico sobre conceitos importantes do trabalho de consultoria interna, este livro aborda temas como - Implantação de um modelo de consultoria interna de RH nas empresas; - Resistências comportamentais à consultoria; - Competências necessárias; - Recursos Humanos como unidade estratégica de negócios; - A carreira do consultor interno. Complementam o livro a pesquisa e a análise de cases de empresas como Basf, Bayer, BankBoston, Du Pont, McDonald's, Visa, entre outras, que implementaram com sucesso a consultoria interna de Recursos Humanos. Aplicação - Dirigido especialmente aos profissionais de RH (gerentes, supervisores, analistas, assistentes sociais), aos consultores organizacionais, docentes e estudantes de administração, bem como aos executivos de todas as áreas interessados em gestão de pessoas.

quarta-feira, 13 de abril de 2011

Matéria de Aula - Responsabilidade Social

O que é um Stakeholder?

Por Luiz de Paiva em Stakeholders

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto.
A palavra vem de:
  • Stake: interesse, participação, risco
  • Holder: aquele que possui
Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem existir muitos outros:

  • A comunidade
  • Outras áreas da empresa
  • Concorrentes
  • Fornecedores
  • Investidores e acionistas
  • Governo
  • As famílias da equipe de projeto
Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos.
A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.
Posso dar dois exemplos simples:
Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma.
Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas áreas não participem do projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto.
Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Com um pouco de imaginação, pode-se considerar stakeholder até o vizinho do gerente de projeto que deixará de jogar futebol com ele no fim de semana porque o gerente terá que trabalhar!
Claro que isto foi um exagero, mas o importante é ilustrar que se deve ter um limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. No futuro escreverei mais sobre os stakeholders e como gerenciá-los adequadamente.